Blog

Hoe ga je als HR of leidinggevende om met collega’s die banden hebben met een land in oorlog?

Oorlog raakt ons allemaal.

De wereld verandert snel. Nieuwe geopolitieke ontwikkelingen houden ons voortdurend bezig. Denk aan escalaties tussen grootmachten, oorlogen die blijven voortduren of conflicten die ineens weer oplaaien. Wat gisteren nog ver weg leek, komt vandaag dichtbij als jijzelf, een van je vrienden, een buurvrouw, kennis of collega uit een conflictgebied afkomstig is of familie in dat land heeft. En die kans is zeer waarschijnlijk. Op 1 januari 2025 waren er zo’n 263.000 vluchtelingen in Nederland, waarvan ruim 165.000 uit Syrië en 120.000 uit Oekraïne, maar ook uit landen als Irak, Jemen, Eritrea en Afghanistan. Werk in loondienst is steeds vaker hun belangrijkste inkomstenbron en dat maakt dat er ook op de werkvloer oog moet zijn voor wat zo’n conflictsituatie doet met mensen en hun collega’s. Daarnaast zien we in het publieke debat veel emoties, meningen en onzekerheid over migratie, veiligheid en nationale solidariteit, wat de gevoeligheid op de werkvloer alleen maar vergroot.

Voor leidinggevenden en HR-professionals ontstaan hier concrete vragen: wat betekent dit voor het welzijn van medewerkers? Hoe voer je gesprekken die recht doen aan wat er speelt, zonder te ver te gaan? En hoe houd je de werkvloer een plek waar iedereen zich veilig voelt, ook als meningen uiteenlopen?

Er is geen draaiboek voor dit soort situaties. Wel wil ik je meenemen in een aantal uitgangspunten en tips over hoe je dit zorgvuldig, professioneel én menselijk kunt benaderen.

Ieder conflict is anders, ieder mens ook.

Wanneer we praten over “oorlog” of “conflict” klinkt dat vaak nog heel generiek en abstract. In werkelijkheid is geen enkel conflict hetzelfde. Ook de gevoelsmatige afstand tot het conflict verschilt. Voor de één is het een ‘ver-van-mijn-bed-show’, de ander houdt het erg bezig ook al heeft hij geen directe link met het land en de mensen daar. En een derde heeft er dagelijks mee te maken door zijn achtergrond of familie en vrienden. Daardoor beleeft niet iedere medewerker dit op dezelfde manier en dus verschilt de bagage die ze meebrengen naar werk ook.

Een recent en intens conflict dat dagelijks in het nieuws is, is voortdurend aanwezig en voelt urgent. We zien ook hier veel beelden en berichten, familie en bekenden zijn soms nog in het conflictgebied en collega’s horen voortdurend updates. Dit kan leiden tot een opeenstapeling van triggers: er zijn vaker vragen tijdens de koffiepauze, snellere emotionele reacties, en een voortdurende mentale belasting. Mensen zijn alert, gespannen, misschien ook bang.

Bij oorlogen die al jaren voortduren is er vaak minder aandacht voor in de media. De constante dreiging kan ‘gewoon’ worden, waardoor mensen van buitenaf denken dat het allemaal wel meevalt. Voor de persoon zelf kan dit juist voelen als een voortdurende staat van uitputting, een ‘status quo’ waarin verdriet en frustratie sluimeren onder de oppervlakte. Tegelijkertijd kan er een diep gevoel van onrecht of vergeten zijn ontstaan: “Het is nooit groot nieuws hier. Alsof niemand ziet wat er gebeurt.”

Ook de positie van het land in het conflict speelt mee. Iemand uit een land dat wordt gezien als slachtoffer kan steun en medeleven ervaren, maar ook het gevoel krijgen dat mensen alleen maar medelijden hebben zonder echt te luisteren. Iemand met banden met een land dat als agressor wordt gezien, kan juist te maken krijgen met stigmatisering, schaamte of de druk om zich te verantwoorden voor iets waar ze geen invloed op hebben. Bij mensen met een dubbele achtergrond of vrienden/bekenden aan beide kanten van het conflict wordt dit nog ingewikkelder. De media en het publieke debat spelen een grote rol in de beleving. De manier waarop vluchtelingen, migratie of oorlog worden besproken, bijvoorbeeld polariserend, politiek gekleurd, emotioneel geladen, kan mensen (direct en indirect betrokkenen) raken. Dit creëert op de werkvloer een extra laag van spanning die je niet kunt negeren.

Tot slot zijn er de persoonlijke en culturele verschillen in copingstijlen. De één wil er graag over praten en zoekt verbinding, de ander wil juist focussen op werk om niet overweldigd te raken en een derde wil vooral in actie komen. Iedereen zoekt zijn of haar eigen manier om met de situatie om te gaan.

Impact op de werkvloer

Het effect van oorlog is op de werkvloer vaak indirect merkbaar. Medewerkers kunnen last krijgen van verminderde concentratie, stress, angstige gedachten of minder energie. Simpelweg omdat hun hoofd en hart ergens anders zijn. Slechte nachten door piekeren of contact met mensen in het conflictgebied, verschuiving van prioriteiten of extra activiteiten om lotgenoten te helpen kunnen hier nog bij komen.

Een belangrijk, maar vaak onzichtbaar thema hier is verlies, in verschillende vormen. Niet alleen het verlies van mensenlevens, maar ook van veiligheid, zekerheid, plannen voor de toekomst en de vertrouwde leefwereld. We noemen dit ook wel symbolisch verlies. Daarnaast is er ook vaak sprake op sociaal of relationeel vlak. Er kan een fysieke afstand zijn tot dierbaren, vertrouwde contacten worden gemist. Maar ook de relaties die iemand hier heeft opgebouwd kunnen veranderen door de situatie en de emoties en gevoeligheden die daarmee gepaard gaan. Tot slot speelt bij sommigen ook een gevoel van identiteitsverlies; wanneer je je niet meer volledig thuisvoelt of aanwezig kunt zijn in de ene wereld én niet helemaal in de andere. Rouwreacties worden niet altijd als dusdanig herkend. Prikkelbaarheid, terugtrekken, kort lontje of juist (ogenschijnlijke) gelatenheid. Omdat er vaak niets ‘concreets’ is gebeurd in Nederland of op de werkvloer, wordt dit verdriet soms niet (h)erkend of onderschat.

Daarnaast kunnen er spanningen ontstaan in teams, bijvoorbeeld wanneer medewerkers verschillende perspectieven hebben, of in internationale teams waar mensen met verschillende achtergronden samenwerken. Soms leidt dat tot openlijke discussies, soms tot een gespannen stilte waarin niemand weet wat te zeggen. Ook dat vraagt aandacht, empathie en leiderschap. Juist om de psychologische veiligheid te bewaken.

Jouw rol als leidinggevende of HR

Vooropgesteld, er zijn geen pasklare antwoorden. Maar de juiste houding maakt wel veel verschil. Dat begint bij erkennen dat zo’n situatie impact heeft, zonder aannames te doen over hoe groot die is voor de betreffende collega en het team. Waar kan je concreet op letten in je communicatie en gedrag in zo’n geval?

• Vraag en luister met aandacht.

Goede vragen zijn open gesteld en uitnodigend, maar niet opdringerig. Ze worden gesteld vanuit oprechte zorg in plaats van nieuwsgierigheid. Bijvoorbeeld:

• “Hoe gaat het (echt) met je, gezien alles wat er speelt?”
• “Is er iets waarin ik jou kan ondersteunen op het werk?”
• “Wil je dit gesprek voortzetten later, of liever niet?”

Met deze vragen maak je ook duidelijk dat wat er gebeurt impact kan hebben, ook als het niet direct zichtbaar is voor anderen. Ze zijn gericht op luisteren, zonder direct oplossingen te willen bieden. Belangrijk: laat de medewerker zelf bepalen óf hij of zij wil delen en hoeveel. Niet iedereen zal open willen praten, en dat is oké.

• Wees terughoudend met goedbedoelde maar weinig helpende uitspraken.

Zinnen als “Ik snap precies hoe je je voelt” of “Probeer het los te laten tijdens werktijd” kunnen goedbedoeld zijn, maar vaak sluiten ze de ervaring van de ander af of bagatelliseren ze de situatie. Erken dat je niet alles weet of dat je de ander niet exact kunt navoelen. Een vraag levert vaak veel meer op dan een uitspraak vanuit je eigen perspectief.

• Maak praktische aanpassingen waar nodig.

Vanuit je rol kun je vaak praktische ondersteuning bieden:

• Flexibele werktijden als iemands energie of concentratie fluctueert. Of wanneer contact met familie enkel binnen werktijden mogelijk is.
• Tijdelijke aanpassing van verwachtingen of doelen als iemands belastbaarheid op dit moment minder is.
• Toegang tot extra begeleiding, zoals een vertrouwenspersoon, bedrijfsmaatschappelijk werk of externe hulp als emoties langdurig of intens aanwezig zijn. Natuurlijk voor de direct betrokkenen, maar indien nodig ook voor collega’s die het lastig vinden met de situatie om te gaan. Bied dit proactief en laagdrempelig aan, bijvoorbeeld door de opties concreet te maken. Vaak weten medewerkers niet wat er op dit vlak mogelijk is en hoe ze dit in gang kunnen zetten.

Belangrijk: werk hierin samen. Zoek als leidinggevende HR op en andersom. Het is vaak verstandig én fijn als HR en de direct leidinggevende gezamenlijk optrekken bij afstemming, ondersteuning en eventuele praktische maatregelen. Op die manier kan je zoeken naar een maatwerk oplossing binnen de bestaande professionele structuur.

• Bewaak je professionele grenzen.

Je bent geen hulpverlener en hoeft (mentale) problemen van je medewerkers niet op te lossen. Juist door helder te zijn over wat je wel en niet kunt bieden, voorkom je rolverwarring. Bij jezelf en bij de betreffende collega.

• Houd oog voor de hele groep.

Collega’s zonder directe verbinding met het conflict kunnen zich ook geraakt voelen. Bijvoorbeeld door machteloosheid, onbegrip, angst voor het bespreken van gevoelige onderwerpen, of door impulsen om te “kiezen” in gesprekken. Door ook hun gevoelens te erkennen, voorkom je dat ongemak onder de oppervlakte blijft sudderen. Heldere en respectvolle communicatie is essentieel. Praktisch gezien kan je dan denken aan:

• Maak de situatie bespreekbaar in de groep, zonder op de inhoud in te gaan. Je voorkomt op deze manier dat het een ‘elephant in the room’ wordt. Dit helpt om begrip te creëren en speculatie te vermijden. Het is ook een mooi moment om brede steun uit te spreken aan álle collega’s, ongeacht hun achtergrond of connecties. Zo heb je oog voor beide kanten van het conflict, zonder je neutraliteit te verliezen. Je kunt hier ook de mogelijkheden voor begeleiding onder de aandacht brengen voor degenen die dat nodig hebben.

• Maak teamafspraken. Maak bespreekbaar dat emoties en verschillen begrijpelijk zijn en mogen bestaan, maar respectvol samenwerken de basis is en blijft. Soms betekent dat ook dat je gesprekken over geopolitiek begrenst op de werkvloer, om te voorkomen dat de werkplek een verlengstuk wordt van het conflict zelf. Communiceer ook (in algemene zin) over individuele afspraken die met een collega gemaakt zijn wanneer die impact hebben op het team. Let wel op dat je dit met de betreffende collega afstemt en zijn of haar privacy respecteert. Een goede formulering kan zijn: “Deze collega heeft momenteel veel aan zijn/haar hoofd, we passen tijdelijk de planning aan.”

• Wees consistent. Het is mooi als jij als leidinggevende een voorbeeldrol kunt vervullen binnen de organisatie met je mensgerichte aanpak. Maar zorg vervolgens ook dat organisatiebreed vergelijkbare situaties vergelijkbaar aangepakt worden. Hier ligt een mooie rol voor HR, omdat zij de bredere blik hebben over teams heen. Op die manier krijgt niemand het gevoel onveilig of oneerlijk behandeld te worden.

Balans tussen zorgplicht en menselijkheid

Kortom, situaties die zo complex zijn als dit, vragen om een weloverwogen en zorgvuldige aanpak. Als werkgever heb je een zorgplicht voor welzijn en inzetbaarheid. Als mens wil je betrokken en meelevend zijn. Die twee hoeven elkaar niet te bijten. Het belangrijkste is de situatie niet te negeren of weg te stoppen, en probeer niet te fixen wat niet eenvoudig te fixen is. Je kunt je professionaliteit én menselijkheid tonen door aanwezig te zijn en het ongemak te erkennen. Voor veel medewerkers is het al waardevol te merken dat hun situatie gezien wordt. Door aandachtig luisteren, praktische zorg, heldere communicatie en empathisch leiderschap kun je je team(s) ondersteunen op een manier die recht doet aan wat er gebeurt. Ver weg én dichtbij.

Dit artikel verscheen in Coachkost, dé nieuwsbrief voor leidinggevenden en HR. Ieder kwartaal jouw dosis coachinspiratie als professional én als mens. Abonneer je nu om niks meer te missen.

Nieuwsgierig naar meer dan alleen blogs? Volg EmmaCoach op LinkedIn.