De cijfers liegen er niet om. In Nederland blijft jaarlijks minstens 1,5 miljard euro aan opleidings- en ontwikkelbudget onbenut1. Van de ongeveer 4 miljard euro die werkgevers beschikbaar stellen (gemiddeld zo’n € 700 per werknemer per jaar), wordt namelijk slechts zo’n 55% daadwerkelijk besteed.
Onbenut budget is een signaal
Dat heeft vaak niks te maken met onwil. Werkgevers vinden leren en ontwikkelen belangrijk en dat is ook terug te zien in cao’s en arbeidsvoorwaardenregelingen: in bijna 80% van de gevallen staan hierin afspraken over opleidingsbudgetten, ontwikkeladviezen, de inzet van loopbaancoaches of van werk-naar-werk trajecten. In de uitvoering wil het echter nog weleens haperen. Als belangrijkste oorzaak voor het niet benutten van budget wordt tijdgebrek door werkdruk genoemd. Het werk gaat voor. Ook vinden werknemers het vaak moeilijk een specifieke opleiding of richting te kiezen om zich in te ontwikkelen. En soms is de beschikbaarheid en inzetbaarheid van scholingsbudget zelfs niet eens voldoende bekend.
Het is verleidelijk om de verantwoordelijkheid bij het individu te leggen. “Er is toch budget, ze doen er alleen niks mee”. Maar zo simpel ligt het zelden. Wanneer het beschikbare geld voor ontwikkeling structureel niet wordt benut, is dat een belangrijk signaal. Juíst voor jou als HR of leidinggevende. De vraag is dan wat de organisatie feitelijk laat zien, los van wat ze in haar HR-beleid zegt te vinden.
Duurzame investering
Wat niet gebeurt, valt niet meteen op. Geen ontwikkeling wordt daarom nooit ervaren als een acuut probleem. En dat is het ook niet. Op korte termijn dan. Op langere termijn wordt het dat wel.
Een van de eerste dingen die zichtbaar wordt, is dat de inzetbaarheid van medewerkers achteropraakt. Kennis en vaardigheden sluiten steeds minder goed aan op wat het werk vraagt, zeker in functies die snel veranderen. Dat merk je niet binnen een paar weken, maar wel binnen enkele maanden of een jaar, wanneer de medewerker structureel minder gaat presteren. Wanneer dit bij meerdere medewerkers speelt, holt dit op iets langere termijn de wendbaarheid van de hele organisatie uit: teams die niet meebewegen met nieuwe eisen, technologie of markten, verliezen aan slagkracht precies op het moment dat aanpassingsvermogen het hardst nodig is.
Minstens zo belangrijk is wat het doet met motivatie en betrokkenheid. Een van de menselijke psychologische basisbehoeften is het gevoel van competentie2. Scholing kan hierin bijdragen. Daarnaast is ontwikkeling voor veel mensen een teken dat er in hen geïnvesteerd wordt, dat er naar hen gekeken wordt als iemand met een toekomst binnen de organisatie en dat ze gewaardeerd worden. Blijft dat uit, dan verdwijnt die betrokkenheid geleidelijk. In eerste instantie sluipend: medewerkers haken mentaal af. Maar later ook fysiek: dat vertaalt zich uiteindelijk in verloop.
Kortom, het is als organisatie een strategische keuze om ontwikkelbudget beschikbaar te stellen. Een duurzame investering in de mensen die het werk moeten (blijven) doen, omdat de organisatie er zelf ook beter van wordt.
Van budgetbeheer naar eigenaarschap
Alleen, beleid maken en budget vrijmaken is nog geen eigenaarschap. Eigenaarschap betekent dat je als organisatie verantwoordelijkheid neemt voor het resultaat van je eigen beleid, niet alleen voor het bestaan ervan.
Hier wringt iets in hoe ontwikkelbudget soms wordt neergezet: als een secundaire arbeidsvoorwaarde voor de medewerker. Met daarbij de impliciete verantwoordelijkheid om zelf iets met dit extraatje te doen als je dat wil. Deels is dat natuurlijk ook zo. Ontwikkelbudget geeft mensen de mogelijkheid om zelf richting te geven aan hun groei, in plaats van dat dit van bovenaf wordt bepaald. Daarmee is het veel meer dan een leuk extraatje, het is een instrument voor zelfregie.
In de praktijk benutten mensen dit echter lang niet altijd vanzelf. En de verantwoordelijkheid voor de eerste aanzet ligt net zo goed bij jou. Het is immers een strategische keuze om te investeren in je mensen en daarmee de toekomst van het bedrijf. Dan omvat de verantwoordelijkheid ook de uitvoering van dat beleid, en dat is meer dan beheren en goedkeuren.
Jouw rol
Dit is het moment dat je vooruitkijkt naar de komende maanden. Nog niet (helemaal) opgeslokt door lopende zaken kun je nog met enige afstand bepalen wat je prioriteiten zijn en wat je tijd en energie waard is. Ik wil je aanmoedigen verder te kijken dan het eind van het jaar. Nogmaals, op korte termijn ontstaat er geen probleem. Op de iets langere wel. Wees dat voor door dit najaar een aantal gerichte acties te ondernemen:
- Agenderen.
Communiceer het budget actief en herhaaldelijk. Natuurlijk in de arbeidsvoorwaarden bij indiensttreding, maar ook daarna: wanneer medewerkers met de dagelijkse praktijk te maken krijgen. Bij de onboarding, in teamoverleggen, 1-op-1-gesprekken en natuurlijk de ontwikkelgesprekken. Wees steeds helder en transparant over het beschikbare budget per medewerker en de procedure.
- Positioneren en normaliseren.
Benadruk het belang van ontwikkeling. Verschuif de mindset van iets ‘voor erbij’ of ‘als je het nodig hebt’ of ’tijd over hebt’, naar een essentieel onderdeel van je rol als professional. Een manier om zelf invloed te hebben op je werkplezier, maar ook op je relevantie voor de organisatie en zelfs nog breder; je waarde op de arbeidsmarkt. Doe dit voor iedereen, ook voor junioren, oudere werknemers, MT’s en directies. Niemand is ooit uitgeleerd. Dit principe van ‘gelijke monniken, gelijke kappen’ én het goede voorbeeld van leidinggevenden normaliseert continue ontwikkeling. Het draagt bij aan een ontwikkelgerichte cultuur en veilige leeromgeving.
- Creëer ambassadeurs.
Laat een collega die net een opleiding of cursus heeft afgerond daar kort over vertellen, inclusief de reden om het budget hieraan te besteden. Het zet het ontwikkelbudget weer even op de kaart, maakt de mogelijkheden voor de anderen heel concreet, en benadrukt de meerwaarde voor zowel de medewerker als de organisatie. Hiermee wordt het bovendien een praktijkverhaal, in plaats van iets van HR of leidinggevenden.
- Werk met leerdoelen.
Dit is rijker dan alleen het bespreken van functioneren, omdat het ontwikkelgericht is. Het maakt ook de koppeling naar het ontwikkelbudget makkelijker. Als je leerdoelen opstelt in het ontwikkelgesprek, kom daar dan ook gedurende het jaar af en toe op terug. Op die manier blijven ze levend en wordt het werken daaraan onderdeel van de dagelijkse praktijk. Bovendien geeft het ruimte ook de kleine stapjes te markeren en waarderen, zodat de ontwikkeling goed te volgen is en de motivatie hoog blijft.
- Concretiseren.
Denk actief mee over wat past. Dit helpt bij het maken van een keuze. Niet elke medewerker weet wat er mogelijk is of wat bij hen past. Daar kun jij als leidinggevende in meedenken, zonder het over te nemen. Naast de leerdoelen is een situatie of casus waarin de medewerker onzeker is of niet goed weet hoe te handelen een mooie praktische invalshoek. Bespreek de situatie. Vraag eventueel of dit vaker voorkomt. Ook werkzaamheden die een medewerker nu (nog) niet uitvoert of veranderende taken (maak de verandering heel concreet door een ‘oude’ en ‘nieuwe’ situatie te schetsen) kunnen aanleiding vormen voor het gesprek.
- Stel duidelijke deadlines.
De waan van de dag heeft altijd een deadline en gaat daarmee eigenlijk altijd voor. Zonder tijdsdruk verdwijnt urgentie. Gebruik dit simpele mechanisme door een concreet moment te bepalen. Zorg dat dat moment ‘aan de voorkant’ zit in plaats van aan de achterkant. Dus stel een deadline voor het plan of de aanmelding voor de cursus (bijvoorbeeld 1 maart). Zo voorkom je een race tegen de klok aan het eind.
Het belangrijkste is steeds: ontwikkeling is onderdeel van het werk, niet iets ernaast dat je erbij moet doen als er toevallig tijd over is. Zolang leren een aparte, extra activiteit blijft, verliest het altijd van de waan van de dag.
Ontwikkelen hoeft geen geld te kosten
Tot slot, geen twee organisaties zijn hetzelfde. Dus zien de uitdagingen rondom besteding van het ontwikkelbudget er ook verschillend uit. Sterker nog, in zo’n 20% van de cao’s en arbeidsvoorwaardenregelingen staan geen (of nauwelijks) afspraken over opleiding en ontwikkeling. Soms simpelweg omdat de financiële ruimte er niet is. Ook dan hoeft ontwikkeling niet stil te vallen. Het hoeft namelijk helemaal niet altijd geld te kosten.
Denk bijvoorbeeld aan:
- Uren vrijmaken van een senior collega om kennis over te dragen
- Intervisie of collegiale consultatie structureel inplannen
- Meelopen bij een ander team of een andere afdeling
- Een klein, tijdelijk project buiten de eigen rol oppakken
- Coaching of een korte reeks gesprekken gericht op een concrete ontwikkelvraag
Het zijn juist deze vormen van leren die iedere dag opnieuw op de werkvloer kunnen plaatsvinden. Daar zit ook de vuistregel 70-20-10 achter: 70% van het leren vindt plaats binnen de dagelijkse werkzaamheden (bijvoorbeeld met een buddy, reflectie, praktijkopdrachten en meer), 20% in community-leren (zoals intervisie) en slechts 10% door formeel leren (opleiding of cursus)3. Wijs collega’s en medewerkers dus ook op andere vormen dan enkel scholing. En wees zelf creatief in de toewijzing en besteding van het budget, bijvoorbeeld door urencompensatie.
Heb je nou toch niet de gewenste financiële middelen tot je beschikking? Kijk dan ook eens naar externe scholingspotjes. Val je onder het mkb, dan is de SLIM-subsidie de meest voor de hand liggende: het aanvraagtijdvak loopt nog tot en met 7 september 2026, 17.00 uur⁴. Check daarnaast of jouw sector een O&O- of sectorfonds heeft; in de meeste cao’s zijn daar afspraken over gemaakt.
Benieuwd hoe je dit gesprek in jouw organisatie op gang krijgt? Ik denk graag een keer vrijblijvend met je mee.
Op de hoogte blijven van nieuwe artikelen? Volg EmmaCoach op LinkedIn.
1 AWVN, ledenonderzoek ‘Leren en ontwikkelen’, uitgevoerd december 2023, gepubliceerd 26 januari 2024.
2 Zelfdeterminatietheorie, Deci & Ryan, 2000.
3 70-20-10 is een vuistregel uit onderzoek van het Center for Creative Leadership (McCall, Lombardo & Eichinger).
⁴ Uitvoering Van Beleid (SZW), SLIM-mkb 2025-2029, tijdvak 19 augustus t/m 7 september 2026.